Es gibt einige sehr gute Methoden, um mit den verschiedene Aspekten der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten. Um einige zu nennen: Das innere Team, das Auftragskarussell und die systemische Therapie mit der inneren Familie. Auch Aufstellungsarbeit wird gerne genutzt. Diese Methoden sind sehr gut. Manchmal jedoch befinden wir uns in einem Setting, in dem das Flair, das diesen Instrumenten anhaftet, eher auf Ablehnung stößt. Gerade im Wirtschaftsumfeld kann das Wort Aufstellung oder Therapie schnell für geschlossene Türen sorgen. Daher nutze ich gerne die innere Konferenz. Was ist das?

Es handelt sich um eine Variation, um ein Tool, das ähnlich funktioniert, wie die zuvor genannten Tools, nur geben wir dem Ganzen ein Business Setting. Zuerst teile ich die Situation in verschiedene Bereiche auf. Lassen Sie mich das mit einem Beispiel verdeutlichen. Angenommen, wir haben eine berufliche Situation, in der ein Klient vor einer Wahl steht: Er bewirbt sich firmenintern auf einen Führungsposten oder er nimmt in einem Startup Unternehmen einen Führungsposten an, der zur Zeit noch wenig Einfluss bietet, dafür aber einen großen Gestaltungsspielraum. Um hier nun Klarheit zu bekommen, versuche ich mit dem Klienten die verschiedenen inneren Anteile zu finden, die in diesem Fall als Abteilungsleiter fungieren. Da ist der berufliche Stolz, der eigentlich den ursprünglichen Beruf bis zur Perfektion treiben will und nicht die Zeit für Führungsaufgaben verwenden will. Dann ist da der innere PR-Mensch, der immer auf das Image achtet und dem die Außenwirkung extrem wichtig ist. Außerdem ist da noch der innere General, der führen will und seine Mannschaft zur vollen Entfaltung bringen will. Zuletzt ist da der Vater, der sich um die Familie sorgt und mehr Zeit haben möchte, um sich um die Familie zu kümmern. Der Klient selbst agiert in diesem Setting als der Geschäftsführer.

innere_konferenz

Um nun die Konferenz zu beginnen, vertritt jeder Abteilungsleiter seine Position und umreißt die aus seiner Sicht sinnvollste Vorgehensweise. Dabei gibt es jeweils drei mögliche Positionen:

  1. Dafür
  2. Dagegen
  3. Egal

Der Klient begibt sich nun in einen Dialog mit sich selbst, er lässt sich von dem jeweiligen Abteilungsleiter beraten. Wenn es der Sache dient, kann man dies durch Platzwechsel verstärken. Nun befragt der Klient nacheinander die einzelnen Abteilungsleiter und lässt sich deren Position und deren Grund dafür erläutern. Danach reden die unterschiedlichen Abteilungsleiter miteinander. Die Entscheidung liegt letztlich immer beim Geschäftsführer, beim Klienten. Spielen wir das einmal durch. Der berufliche Stolz ist dafür die Firma zu wechseln, da in der neuen Position mehr Gestaltungsspielraum ist und die Expertise besser und freier ausgelebt werden kann. Der PR-Mensch ist dafür erst einmal abzuwarten, ob die jetzige Position an ihn vergeben wird, denn so kann seinen Ruf als loyaler Mitarbeiter vorerst wahren. Sollte das nicht der Fall sein, sollte sich der Klient sofort auf die neue Stelle im Startup konzentrieren. Dem inneren General ist beides recht, wichtig ist ihm nur, dass er in einer Führungsposition ist und Entscheidungsbefugnisse hat. Der Vater ist dafür in der jetzigen Firma zu bleiben, da hier mehr Freiheiten möglich sind, da er schon vertraut mit den Kollegen ist. Nun ergibt sich ein Bild mit den Vor- und Nachteilen. Diese Vor- und Nachteile können nun jeweils für sich mit skaliert (1 bis 10, 1=gering, 10=hoch) bewertet werden. Am Ende kommt eine simple Rechnung heraus. Der Klient bewertet in unserem Fall wie folgt:

 

Position Wechseln Bleiben
Mehr Gestaltungsspielraum 5
Expertise anwenden 7
Loyalität / Ruf 7
Führungsposition 5 5
Freiheiten 9
Insgesamt 17 21

 

Am Ende entscheidet sich der Klient in unserem Fall für eine Hybridlösung: Er wartet ab, wie die Geschäftsführer über seine Bewerbung entscheiden und bewirbt sich gegebenenfalls erst dann.

In einem Coaching können wesentlich mehr „Abteilungsleiter“ am Konferenztisch auftauchen. Es geht hier letztendlich nur um ein Setting, das weniger Widerstand bei klassischen „Silberrücken“ aus der Wirtschaft hervorruft. Die recht rational, kalt wirkende Rechnung ist im Grunde ein Optimalitätsurteil mit betriebswirtschaftlichem Anstrich. Insgesamt verschafft dieses Tool dem Klienten mehr Klarheit über die verschiedenen Aspekte, die ihm sonst vielleicht entgangen wären. Genutzt wird dafür ein Setting, das seiner Offenheit förderlich ist.

Dieser Ansatz ist insgesamt nicht neu und soll es auch nicht sein. Das Tool ist lediglich ein Hilfsmittel, eine Variation, die uns Coaches und Beratern die Arbeit erleichtern soll. Die eigentlichen Innovatoren sind die Entwickler der oben genannten Tools: Friedemann Schulz von Thun, Arist von Schlippe und Richard C. Schwartz.

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